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  • Comment négocier des ententes ou contrats temporaires en période de crise?

    La propagation rapide du coronavirus (COVID-19) et l’instauration de mesures gouvernementales strictes limitent ou modifient les opérations d’un grand nombre d’entreprises. Ces mesures imposent des restrictions inhabituelles qui rendent la réalisation de certaines obligations contractuelles plus difficile. Dans un tel contexte, plusieurs entreprises voudront évaluer la possibilité de modifier certains engagements et certaines modalités de leurs contrats afin de survivre à la pandémie et reprendre leurs activités commerciales plus tard, lors de l’après-crise. À ces fins, nous vous proposons ci-après quelques pistes de réflexion sur la façon d’envisager la négociation d’une entente temporaire, quelques principes juridiques susceptibles de trouver application pour entreprendre les discussions et la négociation, et certains autres éléments à considérer dans une approche de négociation. Comment peut-on s’y prendre et par où commencer : quelques pistes Il est pertinent de revoir l’ensemble de vos contrats, de les classer de manière à déterminer ceux qui sont primordiaux pour le fonctionnement de votre entreprise et ceux qui comportent le plus d’incidences financières.  Pensez également à votre cocontractant, qui peut également subir les contrecoups de la pandémie. Celui-ci est-il en défaut d’exécuter ses obligations envers vous, ou subit-il un préjudice quelconque du fait de votre incapacité à acquitter vos obligations?  La majeure partie des obligations contenues dans un contrat ne peuvent être modifiées de manière unilatérale. Cependant, les parties à un contrat doivent malgré tout exécuter leurs obligations respectives de bonne foi. La survenance d’une situation exceptionnelle comme la COVID-19 est susceptible de forcer chacune des parties à faire preuve de plus de souplesse afin de s’acquitter de son devoir d’agir de bonne foi. Il est possible de vérifier si certains de ces contrats sont de par leur nature toujours pertinents ou s’ils le demeureront une fois que la courbe sera aplanie et que les activités économiques reprendront. Quant aux contrats moins pertinents à vos opérations, vous pouvez vérifier s’ils comportent des dispositions permettant d’y mettre fin unilatéralement, de consentement entre les parties ou selon un mécanisme particulier. Dans le cas contraire, il peut être avisé de réfléchir à la pertinence d’entreprendre une discussion avec votre ou vos cocontractants afin de négocier certaines modalités de vos contrats de manière à en amenuiser le plus possible les incidences négatives durant la pandémie. Pour les contrats qui doivent être maintenus, vous pouvez, pour chacun d’eux, dresser une liste de l’ensemble des obligations auxquelles vous ne pourrez vraisemblablement pas satisfaire en tout ou en partie, ainsi que celles que votre ou vos cocontractants ne pourraient non plus être en mesure de respecter, et ce, afin d’ouvrir la porte à une négociation à l’amiable de certaines dispositions pour les prochains mois. Dans le cadre de votre analyse, portez une attention particulière aux clauses suivantes : Défaut : qu’est-ce qui constitue un défaut aux termes du contrat? Quelles sont les conséquences d’un défaut? Un défaut aux termes du contrat constitue-t-il également un défaut aux termes d’un ou de plusieurs autres contrats? Le contrat prévoit-il une période de temps pour corriger un défaut? À quelles conditions? Délai : le contrat établit-il des délais particuliers pour exécuter certaines obligations? Lesquels? Le contrat prévoit-il la possibilité d’obtenir un délai supplémentaire afin de s’exécuter? Un avis doit-il être envoyé à cet égard? Expire-t-il  prochainement? Exclusivité : le contrat est-il de nature exclusive? Peut-on déroger à cette exclusivité? Dans quelles circonstances et à quelles conditions? Force majeure : le contrat contient-il une clause de force majeure excusant l’incapacité d’une partie d’exécuter ses obligations? Qu’en est-il des obligations de chacune des parties, notamment de nature financière, dans un contexte de force majeure? Bien que le Code civil du Québec définit cette notion, le contrat peut toujours prévoir sa propre définition. Un cas de force majeure nécessite habituellement la présence d’un événement imprévisible, irrésistible et extérieur à la partie qui prétend s’en prévaloir. Information continue : le contrat prévoit-il l’obligation de tenir informé son cocontractant lors de la survenance de certains événements? Si oui, lesquels? La COVID-19 ou une quelconque pandémie en fait il partie? Négociation : le contrat prévoit-il la possibilité pour les parties de renégocier certaines modalités? Lesquelles? À quel moment? À quelles conditions? Paiement : le contrat établit-il des délais pour le paiement du cocontractant ou pour effectuer tout autre type de paiement?selon la nature du contrat? Prévoit-il l’établissement d’un délai supplémentaire pour effectuer le paiement? Quelles sont les conséquences de retarder ou ne pas effectuer le paiement? Performance financière : le contrat établit-il des critères financiers de performance (respect de certains ratios financiers par exemple)? À quelle fréquence? Quelles sont les conséquences de ne pas se conformer à ces critères de performance? Pénalités : le contrat contient-il des pénalités en cas de retard de paiement de certaines sommes ou advenant un manquement à certaines obligations? À quel moment cette pénalité est-elle exigible? À combien peut-elle s’établir? Responsabilité : la responsabilité des cocontractants est-elle illimitée aux termes du contrat ou le contrat prévoit-il plutôt des limites au montant qui peut être réclamé?(montant maximal/montant minimal)? Doit-on présenter une réclamation dans un délai prédéterminé? Prévoit-on l’envoi d’un avis particulier à cet égard? Résolution de conflit : le contrat prévoit-il une méthode de résolution de conflit? La médiation ou encore l’arbitrage? Quelles sont les conditions?d’exercice de ces mécanismes? Établissez la liste de toutes les conséquences d’un non-respect de vos obligations (ex. pénalités, avis de défaut, intérêts), et dressez une liste de propositions viables que vous pouvez présenter à votre cocontractant à titre d’alternative.  Juridiquement, quels principes sont susceptibles de vous permettre de négocier avec votre cocontractant une entente temporaire ou un atermoiement de vos obligations? Certaines dispositions ou principes juridiques peuvent donner ouverture à la résiliation d’un contrat ou servir d’arguments pour convenir d’une entente temporaire ou d’un atermoiement de vos obligations. En voici quelques exemples non limitatifs. Force majeure  Certaines parties à un contrat voudront se prévaloir du concept de force majeure pour y mettre fin ou en suspendre temporairement les effets. Bien que cette notion soit intéressante, elle ne s’applique qu’à des situations bien précises, et ne reçoit pas d’application généralisée. Tel qu’il est mentionné précédemment, le Code civil du Québec1 prévoit que la force majeure est un événement imprévisible et irrésistible, et qui ne de doit pas découler des faits et gestes des parties au contrat. Selon la nature des obligations visées, un contractant pourra être libéré de ses obligations, ou voir ses obligations de nature successive suspendues pendant cette période de force majeure. Le contrat peut également prévoir d’autres paramètres et circonscrire des événements susceptibles de constituer un cas de force majeure entre les parties. Le droit d’invoquer la force majeure doit s’évaluer au cas par cas dans le cadre de chaque contrat et de la nature de la relation entre les parties. Ultimement, une partie qui n’est pas en mesure d’exécuter ses obligations en totalité ou en partie doit prendre les mesures à sa disposition afin de minimiser ses dommages. Vous trouverez plus d’information sur la notion de force majeure et son application dans le bulletin La COVID-19 et son impact sur les contrats. Droit à la résiliation Certaines dispositions du contrat peuvent permettre sa résiliation par l’une ou l’autre des parties, selon des modalités ou des motifs précis. Certains contrats prévoiront un mécanisme de résiliation au gré de l’une ou l’autre des parties ou suivant le consentement mutuel de celles-ci. À défaut de telles clauses au contrat, il demeure primordial de qualifier la nature du contrat, puisque des dispositions législatives pourraient en permettre la résiliation. C’est d’ailleurs le cas du contrat de service ou d’entreprise, que le client peut résilier unilatéralement comme le permettent les articles 2125 et suivants du Code civil du Québec, évidemment sous réserve de certaines limites. Il est donc pertinent avant de décider de procéder à la résiliation unilatérale d’un contrat, de consulter son conseiller juridique afin de bien qualifier la nature de ce contrat, valider les modalités de celui-ci à l’égard de la résiliation et déterminer les conséquences possibles d’une telle résiliation (ex. pénalités, préjudice à l’autre partie, etc.). Obligation de bonne foi dans le cadre de l’exécution des contrats L’obligation de bonne foi impose certains devoirs en matière contractuelle, notamment les devoirs de loyauté et de collaboration. Du devoir de loyauté découle certaines interdictions comme celles de ne pas alourdir le fardeau d’un cocontractant, de ne pas compromettre la relation contractuelle et de ne pas adopter une conduite excessive et déraisonnable2, alors que le devoir de collaboration, plus positif de par sa nature, vise l’assistance et la coopération entre les cocontractants afin de favoriser l’exécution du contrat. Ainsi, au-delà de la relation contractuelle entre les parties, l’obligation de bonne foi permet d’instaurer une véritable relation de collaboration voire de partenariat entre les parties. Une partie victime des agissements de son cocontractant — qui ne seraient pas conformes à son obligation de bonne foi selon les modalités du contrat ou qui découlent implicitement de ces modalités — peut se trouver dans une position favorable afin de réclamer des dommages. Ainsi, dans la mesure où une partie éprouve des difficultés à exécuter ses obligations en raison d’un événement qui échappe à son contrôle, elle est en droit de s’attendre à ce que son cocontractant fasse preuve de bonne foi dans l’exécution du contrat et qu’il agisse raisonnablement. Abus de droit L’exercice par une partie de ses droits prévus au contrat peut, dans certaines situations, constituer de l’abus de droit. À titre d’exemple, une partie qui est en défaut de ses obligations de paiement aux termes du contrat en raison de la fermeture de son entreprise exigée par les autorités gouvernementales peut déclencher la mise en application d’une clause de défaut au contrat au bénéfice de l’autre partie qui pourrait dès lors procéder à la résiliation immédiate du contrat sur simple avis. Bien que les modalités du contrat puissent être claires, l’empressement déraisonnable de l’autre partie de rechercher la résiliation du contrat serait susceptible de constituer un abus de droit. En effet, la nature de la relation entre les parties, la durée de la relation d’affaires et les faits ayant mené au défaut ont une incidence sur la manière dont une partie peut exercer ses droits aux termes du contrat. L’exercice de droits prévus au contrat d’une façon telle que cela peut créer des effets dévastateurs ou catastrophiques pour l’un de cocontractant pourrait ainsi constituer un abus de droit dans le cadre de l’exécution du contrat. Médiation Le contrat peut prévoir des mécanismes de résolution de conflits tels que la médiation ou l’arbitrage. Dans la mesure où un différend survient entre les parties cocontractantes et que le contrat prévoit le recours à des mécanismes alternatifs de règlement de ce différend, il sera possible ou même obligatoire de soumettre celui-ci à un processus tel que la médiation devant un tiers, dans le cadre duquel on tentera d’amener les parties à trouver un terrain d’entente. En cas d’inexécution des obligations d’une partie au contrat, cette avenue peut s’avérer fort intéressante, évidemment dans la mesure où le contrat contient une disposition prévoyant le recours à de tels mécanismes. Comment est-il possible de négocier une entente temporaire, et y a-t-il des éléments qui peuvent être mis de l’avant dans le cadre des discussions? Considérant la situation actuelle exceptionnelle, il peut aussi s’avérer opportun pour les parties à un contrat de communiquer entre elles afin de vérifier les incidences de la pandémie sur l’exécution du contrat qui les lie. Ainsi, les parties peuvent conjointement conclure à la présence d’obstacles particuliers à l’exécution de certaines obligations au contrat; Dans un tel cas, proposez des solutions ou des scénarios qui visent à minimiser les incidences négatives pour vos entreprises respectives. Misez sur le facteur d’entraide mutuelle pour vous conformer à certaines obligations ou en suspendre d’autres (exécution, fabrication, livraison, délais, moratoire, etc.); Il est possible de proposer l’exécution de certaines obligations en contrepartie de l'exécution d'obligations corrélatives de votre cocontractant; Dans la mesure où cela peut être envisagé, misez sur des paiements partiels, des reports de paiement, l’étalement de paiements dans le temps ou un remboursement à pourcentage fondé sur les revenus ou les ventes à compter de la reprise des opérations suivant la pandémie; Si vous en avez la possibilité, proposez des garanties additionnelles à votre cocontractant (ex. : hypothèque, cautionnement personnel, cautionnement d’un tiers); Vérifiez si vos assurances couvrent la cessation de vos opérations, des délais dans l’exécution de vos obligations, ou les pertes financières découlant de certains de vos contrats afin de vous permettre de proposer des alternatives viables; Déterminez quels fournisseurs ou partenaires sont disposés à convenir d’une entente temporaire et ceux qui refusent ou sont moins disposés à cet égard. Ainsi, vous pourrez tenter d’optimiser vos ententes avec les partenaires plus conciliants, ce qui pourrait vous permettre de poursuivre l’exécution de certaines obligations avec vos cocontractants plus réfractaires. Innovez ! Réfléchissez à des solutions de rechange qui n’auraient peut-être pas été possibles, ou que vous n’auriez pu envisager avant la pandémie et qui vous permettent d’optimiser vos façons de faire ou vos relations d’affaires. Bref, imaginez l’inimaginable. Quelques réflexions avant d’entreprendre une négociation  Ne pensez pas uniquement à la période de restrictions des activités non essentielles soit, au moment d’écrire ces lignes, jusqu’au 4 mai 2020.  Pensez aux semaines et aux mois qui suivront et qui seront nécessaires au rétablissement de vos relations d’affaires et à la reprise du cours normal de vos affaires, tout en assumant l’exécution de vos obligations courantes et des reports négociés durant la pandémie; L’incapacité de s’adapter ou le maintien d’une ligne dure dirigera certaines entreprises tout droit vers le gouffre et les obligera à envisager divers processus d’insolvabilité. Il faut être en mesure d’expliquer à ses cocontractants en quoi une position trop ferme ou inflexible ne pourra, à moyen terme, être satisfaisante ou servir les intérêts des parties, en plus d’être nuisible aux parties qui requerront vraisemblablement de la souplesse dans l’exécution des obligations prévues au contrat. Il est pertinent de bien cerner les considérations propres à votre entreprise et votre modèle d’affaires, et déterminer les éléments qui peuvent influencer vos décisions soit, notamment, la nature de la relation avec votre cocontractant, en particulier s’il est un client ou un fournisseur de longue date, s’il s’agit d’une relation qui est appelée à se poursuivre dans le temps ou il s’agit d’un contrat unique non répétitif, et quels seront les conséquences, y compris le risque réputationnel, susceptible de découler de vos décisions. Au-delà des principes juridiques, la relation d’affaires à long terme doit être privilégiée et protégée. Il s’agit d’un argument qu’il ne faut pas sous-estimer. L’objectif pour la plupart des entreprises québécoises est de trouver un terrain d’entente satisfaisant pour les parties en présence, en tentant de minimiser les incidences de part et d’autre. Un mot pour gouverner la conduite des parties : « Flexibilité ». Au cours de cette période où la solidarité est de mise, il peut être davantage utile que chaque partie  y mette un peu du sien pour en arriver à une entente temporaire dûment négociée. Le présent bulletin vise à vous proposer des pistes de réflexion quant à l’approche de la négociation de contrats en cours, gardant à l’esprit que chaque situation constitue un cas d’espèce. Pour plus d’information, notre équipe de droit des affaires demeure à votre disposition pour vous accompagner tout au long de la pandémie!   Art. 1470, al. 2 C.c.Q. Didier Luelles, La bonne foi dans l’exécution des contrats et la problématique des sanctions, La Revue du Barreau canadien, Vol. 83, 2004, p. 189-190.

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  • Comment être un bon franchiseur à l’ère de la COVID-19?

    Depuis les dernières semaines, et surtout au cours des derniers jours, nous constatons les graves répercussions de la propagation de la COVID-19 sur les entreprises et PME québécoises. Les autorités gouvernementales prévoient des mesures d’aide financière pour les entreprises et certaines chambres de commerce ont déjà annoncé que de nouveaux services seront bientôt offerts aux entreprises pour les aider à affronter la crise. Nous ignorons encore la répartition et les tenants et aboutissants de cette aide.  Dans l’attente, qu’en est-il des entreprises qui ont adopté le modèle d’affaires de la franchise et qui se doivent de respecter certains engagements financiers et normes dans le cadre de leurs activités quotidiennes ? Au cours de cette période imprévisible et remplie d’incertitudes, comment être un bon franchiseur envers ses franchisés et les soutenir ? C’est dans ce type de situation, que le soutien et l’accompagnement du franchiseur sont importants. Ils peuvent prendre différentes formes, dont certaines sont décrites dans le présent bulletin.  Il s’agit en effet d’une occasion extraordinaire de démontrer aux franchisés que vous agissez en bon père de famille et que la survie de leur entreprise est primordiale.  Voici donc quelques propositions pour accompagner vos franchisés au cours des prochaines semaines, sinon les prochains mois: Accordez leur un congé temporaire de leurs obligations financières découlant de la convention de franchise, tant au niveau du paiement des redevances que des frais de contribution au fonds de publicité. À court terme cela signifie que vous vous priverez d’une source de revenus;  toutefois, cela atténuera d’autant la pression financière sur les épaules des franchisés et leur permettra de traverser cette crise pour reprendre à terme leurs activités normales ; Si vos franchisés sont locataires d’un emplacement (pignon sur rue, centre commercial), accompagnez-les dans leurs négociations avec le bailleur afin de tenter d’obtenir pour un certain temps des assouplissements des modalités de leur bail, notamment un congé de loyer, une réduction de celui-ci ou un report des paiements dont le remboursement sera amorti sur plusieurs mois une fois que les effets de la crise de la COVID-19 se seront estompés, les frais de location constituant généralement un poste important de dépenses pour les franchisés. Du même coup, si à titre de franchiseur vous sous louez un emplacement à votre franchisé, acceptez de prendre un certain risque en négociant des ententes de paiement ou en assumant une partie du loyer pour alléger temporairement la charge financière du franchisé ; Travaillez en collaboration avec les franchisés afin de modifier leur offre de services (plats à emporter, programme virtuel d’entraînement pour les clients, livraison, augmentation de l’offre en ligne, etc.) tout en respectant vos normes et exigences en vue de maintenir une uniformité entre les diverses franchises ; Permettez à vos franchisés de cesser temporairement leurs activités ou de réduire les heures d’ouverture afin de minimiser certaines dépenses en ce qui a trait notamment à la masse salariale ou l’approvisionnement (à cet égard, nous vous invitons à lire notre Guide Coronavirus pour les employeurs : comment choisir ses actions quotidiennes?) Révisez certaines de vos normes et politiques et fournissez des mises à jour qui devront être adoptées par vos franchisés (notamment en matière d’hygiène et de salubrité) ; Profitez de cette période de turbulences pour mettre au point de nouvelles formations virtuelles, encouragez dans l’intervalle les franchisés à participer à des activités de formation continue en leur offrant des webinaires sans frais, ou mettez en place des sessions de brainstorming virtuelles pour innover et déjà envisager « l’après » COVID-19 ; Partagez temporairement une portion des ristournes perçues auprès des fournisseurs avec vos franchisés, dans la mesure où votre concept vous permettait de les percevoir directement sans obligation de remise aux franchisés ; Mettez au point une stratégie de commercialisation des services offerts, ou une nouvelle offre temporaire durant la crise, afin de maintenir la visibilité de la marque ; Renégociez au bénéfice de vos franchisés certaines ententes avec des fournisseurs pour bénéficier de meilleurs services ou de meilleurs taux (ex. service téléphonique, internet, inventaires, pourcentage de réduction sur des biens utiles à l’exploitation de l’entreprise, etc.) ; Facilitez les discussions de vos franchisés avec leurs institutions financières ; plusieurs d’entre elles ont d’ailleurs annoncé être disposées à discuter avec leurs client pour les aider à trouver des solutions à leur situation financière tendue ; Dans la mesure où vous disposez d’une plateforme de vente en ligne, instaurez une politique qui permettra aux franchisés d’en tirer certains avantages, à tout le moins temporairement, soit par le partage d’une certaine portion de revenus ou, par exemple, la livraison chez le franchisé le plus près du consommateur ; Pour les franchisés qui, tragiquement, n’auront pas la capacité financière de surmonter la crise, accompagnez les dans le cadre de la fin de leurs opérations et la transition afin de minimiser leurs pertes ; Si cela s’avère nécessaire, offrez à vos franchisés du soutien téléphonique ou virtuel, et mettez à leur disposition des personnes-ressources qui pourront répondre à leurs questions, les soutenir et les accompagner ; Diffusez une note générale à la population quant à la situation de l’offre de produits et services de votre réseau et le soutien offert à vos franchisés, de manière à véhiculer un message clair et uniforme, ce qui soutiendra votre marque et votre concept. Ces propositions supposent pour la plupart un engagement financier plus important pour le franchiseur. Il faut toutefois se rappeler qu’un franchiseur a une obligation de collaboration et de partenariat avec ses franchisés. Évidemment, à l’impossible nul n’est tenu. La capacité du franchiseur à soutenir adéquatement ses franchisés durant cette période difficile ne pourra que servir ses intérêts et ceux du réseau à plus long terme. L’assistance que le franchiseur sera en mesure de fournir permettra à un plus grand nombre de franchisés de survivre et de reprendre leurs activités lorsque reviendront les beaux jours. L’accompagnement, et surtout la tolérance du franchiseur en regard des obligations financières découlant de la convention de franchise enverra un message clair aux franchisés qu’ils ne sont pas laissés à eux-mêmes durant cette période d’incertitude, et un climat de confiance rehaussé d’autant devrait par conséquent s’établir dans le cadre de votre relation franchiseur-franchisé.  D’ailleurs, l’ensemble des secteurs de l’économie québécoise sont affectés par la pandémie et un mouvement de solidarité s’installe entre les institutions, les partenaires financiers et les entreprises de façon à mettre sur pied des solutions et stratégies pour promouvoir le commerce et la reprise des activités économiques. Nous suivons au jour le jour cette évolution. Notre équipe en franchise et distribution ainsi que l’ensemble de nos professionnels sont à votre disposition et vous offrent leur expertise afin de vous conseiller et vous accompagner pour relever les défis que la situation actuelle de la COVID-19 peut créer pour votre réseau. N’hésitez surtout pas à communiquer avec nous, il nous fera plaisir de collaborer afin de trouver VOTRE solution. C’est le moment de se serrer les coudes!

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  • 5 outils pour bien vendre son réseau de franchises

    Bien que la situation ne soit pas nécessairement fréquente, certains franchiseurs démarrent un réseau de franchises en vue de le revendre à court ou moyen terme. Toutefois, la qualité de l’infrastructure nécessaire pour assurer le développement viable d’un réseau de franchises, de même que l’importance des ressources (financières ou autres) devant y être investies au fil du temps amèneront vraisemblablement ces franchiseurs à réfléchir à leur objectif initial et concrétiser un partenariat stratégique ou tout simplement vendre leur réseau de franchises à un concurrent. Compte tenu du fait que l’éventuel partenaire ou acquéreur procédera sans doute à une vérification diligente afin de valider l’opportunité d’affaires, il est préférable de déterminer quels sont les éléments de nature à compromettre ou interrompre les négociations et tenter d’y remédier à l’avance. Déterminer les enjeux de la relation avec les franchisés et y apporter les correctifs nécessaires Avant de penser à vendre tout ou partie de votre réseau de franchises, évaluez correctement la qualité de vos franchisés et de votre relation avec ceux-ci. Si vous entretenez des conflits avec certains franchisés, il est grand temps de les régler. À moins qu’il ne s’agisse d’un cas isolé que vous avez préalablement pris en main, votre éventuel partenaire ou acquéreur pourrait réagir de façon négative en apprenant que quelques franchisés de votre réseau critiquent le franchiseur et craindre les répercussions que des revendications pourraient avoir sur l’image du franchiseur, du concept et de la marque auprès du public. Les critiques les plus fréquentes envers les franchiseurs sont le manque de soutien et de collaboration, l’absence de transparence dans l’utilisation du fonds national de publicité, l’absence de viabilité du concept et/ou des opérations, et le sentiment que le franchiseur en fait trop peu pour ses franchisés. De façon à être au courant de ces critiques, il ne faut pas vous limiter à ne visiter vos franchisés qu’aux fins d’évaluer la qualité de leurs opérations. Donnez-leur l’occasion de discuter avec l’équipe de direction du franchiseur et de parler ouvertement des défis et situations auxquels ils sont confrontés. Il est toujours préférable d’amener vos franchisés à se confier directement à leur franchiseur plutôt que d’attendre que les questions qui les préoccupent deviennent un sujet de discussion entre franchisés mécontents. Une meilleure compréhension de l’état de votre réseau de franchises vous permet une transparence accrue dans la divulgation à votre futur acquéreur des questions sous-jacentes à une éventuelle opération. Si la transparence du franchiseur entraîne la diminution du prix de vente, elle permet toutefois d’éviter les conséquences financières découlant de déclarations incomplètes ou inexactes que vous auriez pu faire au futur acquéreur et de conserver sa confiance. Réviser et structurer la documentation Dans le cadre de sa vérification diligente, l’acquéreur, ses avocats et ses conseillers financiers réviseront l’ensemble des éléments importants qui composent le système du franchiseur, notamment les contrats (franchises, baux, fournisseurs, etc.), la propriété intellectuelle et la comptabilité. Une documentation manquante ou incomplète serait susceptible de décourager l’acquéreur et de justifier une diminution du prix de vente ou pire, son retrait de l’opération envisagée. Il est donc essentiel qu’avant que ne débute la vérification diligente de l’acquéreur, vous mandatiez vos ressources, quitte à retenir les services de consultants externes le cas échéant, pour vérifier la conformité et la fiabilité de cette documentation, corriger les déficiences dont elle est affectée et obtenir l’information manquante au besoin. Compiler l’information financière du réseau Les états financiers et les rapports d’impôts du franchiseur sont sans aucun doute des documents que l’acquéreur désirera analyser. Il est toutefois fort probable qu’il désirera également consulter la comptabilité et valider certains indices de rendement clés. Ainsi, les ventes mensuelles du réseau (comparées avec celles des années antérieures), les tendances géographiques, la profitabilité des opérations des franchisés et l’assiduité du paiement de leurs redevances sont quelques-uns des renseignements financiers qui intéresseront un acquéreur. Un acquéreur diligent portera en outre une attention particulière aux obligations contractées par le franchiseur auprès de tiers, tels que les bailleurs et les fournisseurs, ainsi que toute garantie que le franchiseur aurait pu consentir à des tiers. En somme, une divulgation complète et structurée de l’information financière sous-jacente au réseau facilitera la démonstration des perspectives de profitabilité. Négocier un « Earn out » avantageux La négociation du prix de vente d’un réseau de franchise peut prendre différentes formes. Outre la traditionnelle évaluation de l’entreprise sur le fondement du BAIIA, il n’est pas inhabituel pour un franchiseur (dont les dirigeants assureront une transition des opérations après la vente) de négocier avec l’acquéreur un ajustement à la hausse du prix de vente dans l’éventualité où le franchiseur atteindrait, au terme d’une période post opération à être déterminée, des résultats financiers supérieurs à ceux sur lesquels l’acquéreur s’est fondépour évaluer le prix d’acquisition (le « Earn out »). Par exemple, on pourrait prévoir que la somme égale à l’augmentation du BAIIA réalisé par le franchiseur au cours de la période d’« Earn out », multipliée par le multiple du BAIIA utilisé aux termes de l’opération, sera ajoutée au prix de vente de l’opération. Limitez les chances que votre opération avorte en choisissant un acquéreur adéquat Détrompez-vous, l’opération n’est pas conclue au moment même où vous signez une lettre d’intention. Il y a loin de la coupe aux lèvres : l’opération est généralement tributaire de la réalisation d’une multitude de conditions au bénéfice de l’acquéreur, si bien qu’il n’est pas rare que les délais stipulés soient reportés de consentement mutuel afin de permettre aux parties en cause de cheminer adéquatement vers la clôture. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez consentir à toutes les demandes de prorogation de délais de l’acquéreur. Alors que les délais supplémentaires occasionnés par une opération sont souvent bien fondés, il arrive parfois qu’un acquéreur étire les délais pour exercer de la pression sur le vendeur ou finaliser une vérification diligente qu’il a lui-même complexifié dans le but de trouver des arguments justifiant une diminution du prix de vente. De manière à limiter ce genre de situation fâcheuse, vous aurez intérêt à vous renseigner sur votre acquéreur et le déroulement des opérations qu’il a conclues par le passé.  Pour vous accompagner dans ces démarches et tirer le meilleur de votre modèle d'affaires, n'hésitez pas à communiquer avec un professionnel de notre équipe!

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  • Les 5 éléments clés à considérer avant de devenir franchiseur

    Notre équipe est fréquemment consultée par des entrepreneurs afin de répondre à la question suivante : nous désirons franchiser notre concept, alors par où doit-on commencer ? L’un des scénarios qui se présente le plus souvent est celui d’un client très enthousiaste qui approche le propriétaire d’un nouveau concept (par exemple, un restaurant) qui a un certain succès local et lui offre d’acheter une franchise. Il est assez fréquent que le propriétaire de ce nouveau concept s’empresse d’accepter une telle offre en espérant devenir le prochain Subway. Malheureusement, plusieurs entrepreneurs ne réalisent pas que le succès découlant de l’exploitation d’une ou deux places d’affaires requiert des habiletés et compétences très différentes de celles qui sont requises pour développer un réseau de franchises. Ainsi, plutôt que d’être le prochain Fred Deluca, ils sont rapidement confrontés aux difficultés inhérentes à un mauvais choix de franchisés, à des sites non performants, à un système d’approvisionnement inefficace et à une incapacité à maintenir l’uniformité du concept parmi les quelques franchisés qu’ils ont réussi à recruter. C'est ainsi qu'un ou quelques franchisés cesseront fort probablement de payer leurs redevances, fermeront leurs portes et, devinez quoi, blâmeront le franchiseur pour les pertes subies. Ayant représenté plusieurs franchiseurs au cours des 15 dernières années, nous recommandons aux entrepreneurs d’opter pour le modèle d’affaires de la franchise lorsqu’ils sont en mesure de remplir les conditions suivantes : 1. Le concept est viable et le modèle d’affaires profitable Le fait qu’un seul commerce génère des profits n’est pas garant de la viabilité du concept et de la profitabilité du modèle d’affaires. Afin de pouvoir tirer de telles conclusions, il est fortement recommandé d’exploiter (tout type de concept confondu) au moins deux et idéalement trois succursales corporatives dans différents marchés pendant une période totale d’au moins 18 mois. Comme tout entrepreneur, bien qu’un franchisé doive généralement prendre en charge certains risques commerciaux liés au choix de l’emplacement de sa franchise et à la qualité de ses activités, ce même franchisé ne doit pas partager, voire subir, les risques commerciaux qui découlent de validations que le franchiseur se devait d’effectuer préalablement à l’octroi de la franchise. 2. Le concept et le modèle d’affaires peuvent être reproduits Un emplacement géographique ou démographique idéal, des coûts (ou des sources) d’approvisionnement ou des éléments qui peuvent difficilement être reproduits ou encore l’expertise unique ou le charisme du fondateur sont tous des éléments à prendre en considération dans le succès d’un concept avant d’envisager le déploiement d’un réseau de franchises. Le franchiseur doit offrir un concept qu’un franchisé ayant les qualifications requises peut exploiter sans être dans les mêmes souliers que ceux du franchiseur. Le nouveau franchisé, qui a la plupart du temps une expérience des affaires différente de celle du fondateur, et dont la franchise est située dans un marché différent de celui de l’emplacement initial du franchiseur, doit être en mesure de facilement reproduire le concept du franchiseur, avec autant de succès, en suivant le système que ce dernier aura soigneusement développé au préalable. 3. Le recrutement de franchisés est réellement envisageable Il s’agit d’un objectif louable qu'est celui de vouloir vendre des franchises, mais encore faut-il qu’il existe un bassin suffisant de candidats qui rencontrent les critères de sélection du franchiseur. À titre d’exemple, franchiser un commerce de cordonnerie pourrait sembler une bonne idée, ne serait-ce que pour moderniser l’environnement dans lequel ce type de service est offert et uniformiser le service client. Toutefois, et en s’inspirant toujours du même exemple, il sera pertinent de déterminer s’il y a suffisamment de personnes qui exercent un tel métier pour envisager de démarrer un réseau de franchises dans cette industrie, et de s'assurer si des cordonniers sont prêts et disposés à convertir leur commerce actuel pour poursuivre leurs activités sous la bannière d’un tiers. 4. L’équipe du franchiseur possède les ressources adéquates pour valablement former et soutenir ses franchisés Notre équipe a récemment été appelée à régler un conflit franchiseur-franchisé qui explique parfaitement les enjeux pouvant découler d’un manque d’expérience et de ressources du franchiseur. Victime de l’engouement de nombreux candidats franchisés pour son concept et modèle d’affaires en apparence viable et profitable, le franchiseur s’est écroulé peu de temps après avoir commencé ses activités de franchisage. Après avoir franchisé une vingtaine de commerces en peu de temps, le manque de soutien du franchiseur pour le choix des emplacements et de l’aménagement, une mauvaise compréhension des indicateurs de performances clés de l’industrie, un système d’approvisionnement déficient et des formations initiales de franchisés incomplètes ont mené à la déconfiture du réseau. Quitte à ralentir le rythme de développement, les franchiseurs doivent s’assurer d’avoir en place une infrastructure adéquate permettant de soutenir la croissance du réseau. De mauvais choix dans le développement d’un réseau de franchises peuvent avoir des effets néfastes pendant plusieurs années, sans compter l’incidence que ces choix peuvent avoir sur le succès futur du franchiseur. 5. Le franchiseur possède les ressources financières suffisantes Développer un réseau de franchises en respectant les recommandations indiquées précédemment requiert une excellente capitalisation. Les frais initiaux de franchise et les redevances payées par les premiers franchisés sont insuffisants pour permettre au franchiseur de développer l’infrastructure adéquate pour assurer la viabilité de son réseau. La grande majorité des franchiseurs qui ont défié cette règle de base éprouvent aujourd’hui des difficultés importantes.

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  • Comment développer votre réseau de franchises au Québec?

    Découvrez, dans la dernière édition du magazine Franchise Voice édité par Canadian Franchise Association (CFA), l’article « Franchising in Quebec », illustrant quelques particularités qui distinguent le Québec des autres provinces canadiennes dans le domaine de la franchise. Que vous soyez franchiseur canadien ou étranger, cet article écrit par nos professionnels passe en revue les aspects légaux indispensables pour développer et faire croître votre réseau de franchise au Québec : Lire et télécharger cette publication (Cet article est uniquement disponible en anglais)

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  • Une 6e province canadienne adopte une loi sur la franchise

    Par le dépôt le 5 octobre 2015 de son projet de loi 38, la Colombie-Britannique deviendra la 6e province canadienne à adopter une loi sur la franchise, après l’Alberta, l’Ontario, l’Île du Prince-Édouard, le Nouveau-Brunswick et le Manitoba. Ainsi, tous les franchiseurs visant à y élargir leur réseau de franchises devront s’y conformer à compter de son adoption, laquelle normalement devrait survenir d’ici la fin du mois de novembre 2015. Tel que cela est le cas pour les autres provinces canadiennes à avoir adopté une telle législation, cette loi vise essentiellement à obliger un franchiseur à divulguer à tout individu ou entreprise envisageant exploiter une franchise dans la province concernée une multitude d’informations de nature corporatives et financières, portant notamment sur l’identité et le parcours de ses dirigeants, l’historique du franchiseur, certaines performances antérieures du réseau de franchises, et les coûts associés à l’acquisition et à l’exploitation de la franchise. Il est à noter que ces lois et règlements sur la franchise, tant au Canada qu’aux États-Unis, ne requièrent pas du franchiseur (ou à tout le moins, il peut s’en exempter) de fournir au franchisé des projections financières sur la profitabilité future de la franchise convoitée. Dans un objectif de maintenir une uniformité parmi les diverses lois sur la franchise au Canada et limiter les coûts sous-jacents à l’application par les franchiseurs d’une telle législation, et par conséquent, préserver l’intégrité du modèle d’affaires de la franchise et de son développement, le Canadian Franchise Association (« CFA ») a formulé certaines recommandations auprès du gouvernement de la Colombie-Britannique. Parmi celles qui ont été retenues, on y retrouve : Permettre de manière expresse l’utilisation d’un document de divulgation « unique », et ainsi autoriser le franchiseur à utiliser les documents de divulgation préalablement confectionnés pour les autres provinces, en sus des exigences supplémentaires pouvant être requises par la province de la Colombie-Britannique, le cas échéant. Retrancher l’obligation du franchiseur d’assujettir les parties à une médiation obligatoire, préconisant ainsi l’approche que la décision de faire l’usage ou non d’un mécanisme alternatif de résolution de conflits devrait appartenir aux parties. Conformément à la pratique permise aux États-Unis par les termes du Federal Trade Commission Franchise Rules,autoriser la communication du document de divulgation par l’utilisation de moyens électroniques. Seules les provinces du Nouveau-Brunswick, de l’Île-du-Prince-Édouard et du Manitoba le permettent expressément pour le moment. Permettre au franchiseur d’être exempté de fournir un document de divulgation à un Sophisticated Franchisee lorsque l’investissement effectué par le franchisé pour l’acquisition de la franchise excède un certain montant (à déterminer). La province de l’Ontario offre une exemption similaire lorsque l’investissement effectué par le franchisé excède cinq millions de dollars. Par contre, le gouvernement de la Colombie britannique n’a pas retenu les suggestions du CFA visant à (1) préciser les dispositions d’ordre public de la loi portant sur le droit applicable, et par conséquent éviter une application extraterritoriale inappropriée de celle-ci, tel que cela avait été le cas dans l’affaire 405341 Ontario Limited v. Midas Canada inc., 2010 ONCA 478 portant sur l’interprétation d’une disposition similaire en vertu du Arthur Wishart Act (Ontario Act), et (2) circonscrire la définition de Material Facts aux éléments qui sont directement liés aux dispositions prescrites par la loi et ses règlements, alors que l’obligation actuelle pour le franchiseur vise la communication par écrit au franchisé de tout élément matériel en lien avec la franchise et/ou le réseau de franchise, de manière générale, laquelle vraisemblablement est trop large. La mise sur pied d’un réseau de franchises et le développement de son infrastructure avec un objectif de rendre l’exploitation d’une franchise viable financièrement requièrent une collaboration étroite non seulement entre le franchiseur et le franchisé, mais également entre les différents intervenants de l’industrie. La contribution du CFA dans le cadre du dépôt du projet de loi 38 sur l’adoption d’une loi sur la franchise en Colombie-Britannique, et l’ouverture du gouvernement de la Colombie-Britannique aux commentaires du CFA bénéficieront assurément à accroitre l’industrie de la franchise dans cette province.

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