En septembre, Montréal a accueilli la rencontre annuelle 2026 du World Services Group (WSG), organisée cette année par Lavery. Plus de 100 professionnels issus de cabinets indépendants de premier plan à travers le monde se sont réunis autour d’un même constat : les entreprises évoluent désormais dans un environnement où les risques géopolitiques, technologiques, climatiques et économiques ne peuvent plus être considérés en silo. Sous le thème « Navigating a Fractured World - Geopolitics, Resilience, and the Future of Legal Advisory », la programmation a réuni des dirigeants d’entreprises, diplomates, universitaires, entrepreneurs et professionnels du droit afin de croiser leurs perspectives sur certaines des transformations qui redéfinissent actuellement l’environnement d’affaires. De la géopolitique du Nord à l’intelligence artificielle, en passant par la transition énergétique, les fusions et acquisitions et la sécurité des chaînes d’approvisionnement, le fil conducteur qui s’en est dégagé est que dans un contexte où l’incertitude devient structurelle, la capacité à anticiper, à s’adapter et à prendre des décisions malgré l’imprévisibilité devient un avantage stratégique. Arctique, souveraineté et minéraux critiques : le Nord au cœur des nouveaux rapports de force Longtemps perçu comme une région périphérique, le Nord s’impose aujourd’hui comme un espace où convergent sécurité nationale, ressources stratégiques, nouvelles routes commerciales et transition énergétique. Réunis autour d’André Vautour, associé chez Lavery, Nikolaj Harris, ambassadeur du Royaume du Danemark au Canada, Timothy Naftali, directeur de l’Arctic Task Force de l’Institute of Global Politics de l’Université Columbia, et Killian Charles, président et chef de la direction de Brunswick Exploration, ont exploré les conséquences de cette transformation. Le développement des minéraux critiques illustre particulièrement bien la nouvelle réalité. La volonté des économies occidentales de réduire certaines dépendances stratégiques crée des occasions considérables, mais disposer de ressources dans le sol ne suffit pas. L’accès aux infrastructures, au capital et aux capacités de transformation, de même que la compétitivité des projets à l’échelle mondiale, détermineront leur viabilité. Les nouvelles possibilités de navigation dans le Nord pourraient également modifier certaines routes commerciales et, avec elles, les considérations de souveraineté et de sécurité. L’avenir du Nord se décidera donc bien au-delà de ses frontières. Ce qui s’y produit pourrait transformer les chaînes d’approvisionnement, les dépendances stratégiques et les alliances internationales. Transition énergétique et infrastructures : comment passer de l’ambition à l’exécution Cette tension entre ambition et capacité d’exécution s’est également retrouvée au cœur des échanges sur les infrastructures et la transition énergétique. Sous la modération de David Tournier, associé chez Lavery, Dominique Anglade, Directrice exécutive et Professeure associée, École des dirigeants, HEC Montréal, Éric Lachance, président et chef de la direction d’Énergir, et Alex Petre, chef de la direction de Deep Sky, ont abordé la transition sous un angle pragmatique. Pour les organisations, le défi n’est plus seulement de déterminer si elles doivent participer à la transition, mais comment déployer à grande échelle des technologies, des infrastructures et des modèles économiques capables de la soutenir. Cette transformation implique également une nouvelle relation au risque, notamment l’évolution vers une approche de portefeuille permettant d’expérimenter différentes solutions et d’accepter que certaines initiatives puissent échouer. Les intervenants du panel ont rappelé que réduire les émissions futures ne règle qu’une partie du problème, les émissions déjà accumulées dans l’atmosphère nécessiteront également des solutions. Quant aux grands projets, leur réussite dépendra autant de leur faisabilité économique et réglementaire que de leur capacité à intégrer les différentes parties prenantes dès leur conception. Montréal et le Québec : transformer les bouleversements économiques en occasions d’investissement La rencontre a également été l’occasion de présenter Montréal et le Québec sous l’angle de leur potentiel économique et de leur capacité à attirer des investissements dans un environnement international en transformation. Lors d’un échange animé par Selena Lu, associée chez Lavery, Alexandre Lagarde, vice-président, Investissement d'impact et projets majeurs, chez Montréal International et Véronique Proulx, présidente-directrice générale de la Fédération des chambres de commerce du Québec ont croisé leurs perspectives sur les forces de Montréal et du Québec, les secteurs qui contribuent à leur dynamisme et les conditions nécessaires pour maintenir leur compétitivité. Les changements géopolitiques et économiques créent en effet une nouvelle dynamique. Les investissements publics majeurs, notamment dans les infrastructures, l’énergie et la défense, peuvent devenir de puissants leviers pour stimuler l’investissement privé et le développement de nouvelles filières. Les marchés publics peuvent ainsi contribuer à créer les conditions nécessaires à l’implantation et à la croissance d’entreprises, particulièrement dans le secteur manufacturier. La discussion a aussi mis en lumière des possibilités qui dépassent l’investissement traditionnel. Le vieillissement des infrastructures nord-américaines ouvre la porte à l’apport de capitaux et d’expertises provenant d’autres marchés. Parallèlement, la vague de transferts d’entreprises qui accompagne le vieillissement des entrepreneurs québécois pourrait créer des occasions d’acquisition pour des entreprises souhaitant prendre pied au Canada. Intelligence artificielle, gouvernance des données et fournisseurs : les enjeux stratégiques pour les organisations La discussion consacrée à l’intelligence artificielle a permis de dépasser la question de l’adoption technologique pour s’intéresser à un enjeu désormais beaucoup plus stratégique : jusqu’où une organisation doit-elle contrôler les technologies, les données et l’écosystème de fournisseurs sur lesquels repose son utilisation de l’IA? Modéré par Benoit Yelle, associé chez Lavery, le panel réunissait Sophie Fallaha, directrice générale du CEIMIA, Alejandro Padin, associé chez Garrigues, et Loïc Berdnikoff, chef, affaires juridiques et innovation chez Lavery. Le choix entre développer ses propres capacités ou acheter des solutions existantes, le “build vs buy”, constituait le point de départ de la discussion, mais ses ramifications vont beaucoup plus loin. Une organisation qui confie ses données à un fournisseur technologique doit comprendre non seulement où celles-ci sont hébergées, mais également qui peut y accéder, quels sous-traitants interviennent dans la chaîne technologique et quelles juridictions peuvent s’appliquer. Comme l’ont fait ressortir les échanges, même lorsqu’un fournisseur affirme conserver les données dans une juridiction donnée, son infrastructure, ses mécanismes de redondance ou ses propres fournisseurs peuvent créer des flux de données beaucoup plus complexes. La gouvernance de l’IA devient ainsi indissociable de la gouvernance des données. Les données constituent un actif stratégique qu’une organisation ne peut exposer sans comprendre les risques qui en découlent, particulièrement dans des secteurs où la confidentialité est fondamentale. Pour les cabinets d’avocats, cet enjeu prend une dimension supplémentaire en raison de la nature même de l’information qui leur est confiée. Cette réflexion soulève finalement la question plus large à quoi ressemblera l’organisation qui aura véritablement intégré l’IA dans dix ou vingt ans? L’enjeu ne sera pas simplement de posséder les meilleurs outils, mais de mettre en place la gouvernance, les compétences, la culture et les mécanismes de contrôle permettant de les utiliser de façon responsable et créatrice de valeur. En M&A, la valeur se déplace vers l’intangible : propriété intellectuelle, données, logiciels et capital humain La transformation technologique modifie également ce que les entreprises achètent et vendent. Sous la modération de Selena Lu, associée chez Lavery, le panel réunissait Steven Wang, Heather Buchta et Raimondo Premonte, apportant des perspectives provenant respectivement de l’Australie, des États-Unis et de l’Europe. Les échanges ont mis en évidence le poids croissant de la propriété intellectuelle, des données, des algorithmes, des logiciels, des marques, du savoir-faire et du capital humain dans la valeur des entreprises. Dans certaines transactions, ces actifs ne soutiennent plus simplement la valeur de l’entreprise : ils constituent désormais l’entreprise elle-même. Cette évolution transforme nécessairement la façon dont les acheteurs évaluent leurs cibles et effectuent leur vérification diligente. Les questions ne portent plus uniquement sur les passifs historiques, mais sur la capacité de l’entreprise à protéger ses données et sa propriété intellectuelle, la robustesse de sa gouvernance en matière d’IA, ses dépendances technologiques, sa cybersécurité et sa capacité à retenir les personnes qui détiennent son savoir-faire critique. Cette nouvelle réalité transforme également la négociation et la répartition du risque. Lorsqu’une part importante de la valeur d’une cible dépend de données, d’algorithmes ou d’une infrastructure numérique, les représentations, garanties, indemnités et obligations post-clôture doivent évoluer en conséquence. Chaînes d’approvisionnement, géopolitique et résilience : faire de l’incertitude une compétence d’affaires La discussion de clôture sur la sécurité des chaînes d’approvisionnement a permis de réunir plusieurs de ces fils conducteurs. Sous la modération d’Anik Trudel, cheffe de la direction de Lavery, l’ancien ambassadeur du Canada en Chine Guy Saint-Jacques, Pierre Gabriel Côté, ex-délégué général du Québec à Londres et ancien PDG d'Investissement Québec et Guillaum W. Dubreuil, directeur des affaires gouvernementales et externes au Groupe CSL, ont examiné un environnement commercial où les chaînes d’approvisionnement deviennent elles-mêmes des instruments de puissance économique et géopolitique. Guerres commerciales, politiques industrielles, changements réglementaires rapides, infrastructures vieillissantes, événements climatiques et nouvelles alliances économiques rendent les décisions d’investissement beaucoup plus difficiles à prendre. La réponse ne peut toutefois être l’immobilisme. Comme l’ont fait ressortir les échanges, les organisations devront développer des plans de rechange, diversifier certaines dépendances et améliorer leur capacité à interpréter rapidement les changements politiques et réglementaires. Cette réalité transforme également le rôle du conseiller juridique. Comprendre le droit applicable demeure fondamental, mais ne suffit plus : les organisations recherchent de plus en plus des conseillers capables de comprendre leur modèle d’affaires, d’anticiper les risques et de les accompagner dans des décisions où il n’existe pas toujours de réponse parfaitement certaine. Une conversation internationale appelée à se poursuivre : perspectives internationales et résilience des entreprises Au-delà de la diversité des sujets abordés, cette rencontre annuelle de WSG a mis en lumière une réalité commune où les frontières traditionnelles entre risque juridique, risque d’affaires, risque technologique et risque géopolitique deviennent de plus en plus difficiles à tracer. En accueillant à Montréal des professionnels du droit provenant de partout dans le monde et les panélistes invités, Lavery souhaitait créer un espace permettant de confronter ces différentes perspectives. Car dans un monde plus fragmenté, la qualité du conseil reposera aussi sur cette capacité à regarder au-delà de sa propre juridiction, à comprendre les forces qui transforment les marchés et à mobiliser les bonnes perspectives pour aider les organisations à avancer malgré l’incertitude.

Soula Chronopoulos vous rappelle que chaque fois que vous laissez couler l’eau du robinet de votre cuisine, vous gaspillez 28 litres d’eau par minute1. Le Canada est peut-être un pays riche en eau, mais c’est précisément cette abondance qui nous pousse parfois à considérer l’eau comme acquise et à l’utiliser de façon négligente. « Chaque goutte compte », explique Soula Chronopoulos, neuroscientifique et entrepreneure qui préside depuis trois ans AquaAction, un organisme axé sur l’innovation et l’entrepreneuriat dans le secteur de l’eau. « Sur la côte ouest et dans les provinces des Prairies canadiennes, les agriculteurs sont confrontés à toute une série de défis structurels, notamment la pénurie d’eau, qui contribue à un déclin constant du nombre d’exploitations agricoles au fil du temps. Même au Québec, plus de 40 municipalités sont aujourd’hui confrontées à des contraintes hydriques suffisamment importantes pour limiter l’autorisation de nouveaux projets de construction. » Des événements climatiques perturbateurs récurrents, le vieillissement des infrastructures et, plus récemment, les pressions géopolitiques, les politiques stratégiques axées sur les ressources et l’essor des centres de données reposant sur l’IA – qui nécessitent d’énormes quantités d’eau pour refroidir l’équipement –, mettent l’eau sous les projecteurs. Et cette fois-ci, l’eau est plus qu’une simple ressource ou un impératif environnemental. Elle est devenue une question de résilience économique et de sécurité nationale. « L’eau fait enfin son entrée dans le débat public et dans le lexique de l’investissement climatique : tout le monde y pense », explique Mme Chronopoulos. Des grands projets d’infrastructures à l’énergie, en passant par les minéraux critiques : tout tourne autour de l’eau. » Un moteur de changement, fruit de 10 ans de travail Ceci n’était pas le cas en 2015, lorsque AquaAction a été fondée par la Fondation de Gaspé Beaubien. Depuis lors, l’organisme accomplit une mission claire : tisser des liens entre innovateurs, entrepreneurs, décideurs, communautés et industries, et les aider à développer des technologies de pointe dans le secteur de l’eau. « L’eau est au cœur de tout. Sans eau, il n’y a ni biodiversité, ni économie, ni vie. À mesure que la population augmente, nous polluons notre eau, nous la gérons mal et nous ne la recyclons pas. Et même un pays riche en eau comme le Canada peut rencontrer des problèmes. » Soula Chronopoulos, présidente d’AquaAction Les programmes d’AquaAction sont conçus pour faire passer les idées prometteuses en matière de technologies de l’eau du stade de la théorie à celui de la viabilité commerciale. Prenons l’exemple d’AquaHacking, l’une des initiatives les plus transformatrices de l’organisme. Depuis son lancement en 2016, AquaHacking est devenu un programme d’innovation à fort impact qui rassemble étudiants, chercheurs et jeunes professionnels afin de développer des solutions concrètes aux enjeux les plus urgents liés à l’eau douce. Les participants s’engagent dans un programme de conceptualisation et d’accélération de 10 mois au cours duquel ils bénéficient de mentorat, de formation technique et de soutien en développement des affaires. Le programme a accueilli plus de 3 000 participants et 80 jeunes pousses spécialisées dans les technologies de l’eau ont été lancées depuis 2016. Pour les entreprises du secteur des technologies de l’eau prêtes à innover et à accélérer leur croissance, l’organisme a élaboré AquaEntrepreneur, un autre programme phare qui donne accès à des occasions d’affaires et à des missions commerciales à l’étranger. Les anciens participants aux programmes AquaHacking et AquaEntrepreneur peuvent se joindre à AquaNation, une communauté dynamique d’innovateurs du secteur de l’eau, où ils peuvent tisser des liens avec des leaders, des innovateurs et des experts de l’industrie des technologies de l’eau, et conclure des contrats et des partenariats. AquaAction s’acquitte d’une mission importante, et son message passe : l’eau est essentielle à nos vies, à notre avenir et à notre survie économique. Le Canada peut être un chef de file de l’innovation dans le secteur de l’eau L’écosystème canadien des technologies de l’eau est un véritable moteur d’innovation, affirme Mme Chronopoulos. Qu’il s’agisse de produire plus d’aliments avec moins d’eau ou de transformer les algues qui étouffent nos cours d’eau en de nouvelles énergies recyclables, les innovateurs canadiens sont prêts à résoudre certains des plus grands problèmes mondiaux. « Les jeunes générations ont, à juste titre, une grande écoanxiété. Nos programmes leur donnent la possibilité d’agir. Nous les aidons à bâtir des modèles d’affaires viables qui sont à la fois durables pour la planète », souligne Mme Chronopoulos. Le Canada a réalisé des progrès réels, mais il reste encore beaucoup à faire, particulièrement en ce qui concerne l’accompagnement des innovateurs pour qu’ils puissent élargir leurs activités tout en les conservant au pays. « Le fonds de 100 millions de dollars pour la sécurité des technologies de l’eau annoncé par le gouvernement fédéral contribuera à l’atteinte de cet objectif. La nouvelle orientation du Canada vers une stratégie de double usage sert de tremplin aux technologies évolutives qui répondent à la fois aux besoins environnementaux et aux réalités géopolitiques. Par ailleurs, nous nous battons pour l’inclusion des technologies de l’eau dans les crédits d’impôt à l’investissement », affirme la présidente d’AquaAction. Malgré le succès et l’impact des initiatives de l’organisme – soutien offert à plus de 120 entreprises actives spécialisées dans les technologies de l’eau, 600 emplois créés, et l’équivalent de 139 930 piscines olympiques d’eau économisée –, ce n’est plus suffisant. « À moins que davantage de personnes ne soient sensibilisées aux enjeux liés à l’eau et que des politiques robustes ne soient mises en place pour soutenir les innovateurs du secteur des technologies de l’eau, nous n’aurons pas d’impact réel », poursuit Mme Chronopoulos. Redoubler d’efforts Face à l’accélération du débat sur l’eau en raison des pressions immédiates, l’organisme intensifie ses efforts. Une étape stratégique a été franchie en 2024 lorsque AquaAction a étendu ses activités aux États-Unis. C’était une décision tout à fait logique, surtout si l’on considère que les Grands Lacs et le bassin du Saint-Laurent représentent 20 % des réserves d’eau douce d’Amérique du Nord et plus de 50 % de l’ensemble des échanges commerciaux frontaliers bilatéraux entre les États-Unis et le Canada. Cette région riche en eau est également confrontée à des menaces importantes telles que les phénomènes météorologiques extrêmes, l’expansion urbaine et industrielle, la contamination toxique et la propagation d’espèces envahissantes. S’inspirant de la recette qui a fait ses preuves au Canada, AquaAction a organisé en 2024 son tout premier programme AquaHacking binational des Grands Lacs, qui a réuni plus de 200 innovateurs des technologies de l’eau des deux pays pour relever les défis urgents liés à l’eau. Le prochain programme, prévu en 2026, comptera 1 000 participants. « C’est la première fois que nous voyons aussi grand, assure Mme Chronopoulos. Nous voulons créer un corridor d’innovation entre le Canada et les États-Unis. » Pour aider les jeunes pousses de son portefeuille à mesurer et à communiquer le rendement environnemental positif des technologies de l’eau, AquaAction s’est récemment associée à Oxia Initiative pour lancer un cadre de production de rapports permettant de quantifier l’économie d’eau en fonction de la méthodologie de l’Organisation internationale de normalisation (ISO), semblable à celle utilisée par le marché du carbone, qui représente plusieurs milliards de dollars. « Nous sommes très fiers de ce cadre : il change la donne, souligne Mme Chronopoulos. Dire : “J’économise de l’eau’’, c’est une chose, mais dire : “J’économise 10 milliards de litres d’eau par an’’, c’en est une autre. Voilà le genre de mesure qui rend les technologies de l’eau crédibles. » L’organisme se prépare aussi à lancer une autre initiative clé qui touchera au moins cinq millions de Canadiens en 2026 seulement. Grâce à un partenariat avec la Société géographique royale du Canada, le Musée canadien de la nature et l’Agence de l’eau du Canada, l’organisme non gouvernemental lance une vaste campagne de sensibilisation du public à la consommation d’eau dans tout le pays. « Environ 50 % des Canadiens ignorent d’où vient leur eau quand ils ouvrent le robinet : ils ne s’aperçoivent pas qu’elle vient de telle rivière ou de tel lac. Nous voulons changer cela. » Soula Chronopoulos, présidente d’AquaAction Investir dans l’avenir Avec une équipe de 20 personnes, AquaAction est un petit organisme ayant un impact bien supérieur à sa taille. « Pour s’attaquer à un enjeu aussi complexe, il faut beaucoup d’intervenants, déclare Mme Chronopoulos. Nous agissons comme un catalyseur et nous ne pourrions pas faire notre travail sans des partenaires comme Lavery qui fournissent des conseils juridiques et du mentorat, et organisent des ateliers pour outiller les futurs leaders du secteur des technologies de l’eau. » Elle ajoute que chacun peut jouer un rôle. Qu’il s’agisse de fermer le robinet, d’adopter des pratiques et des technologies économes en eau, de faire des dons ou de parrainer les leaders de demain, chaque geste compte. « Ce que nous faisons aujourd’hui n’est qu’un pansement, car nous essayons encore de changer les mentalités et de faire comprendre aux gens qu’il y a un problème lié à l’eau. Le véritable succès consiste à former une génération qui comprenne vraiment la valeur de l’eau et à voir cet état d’esprit se traduire en actions au cours des 10 prochaines années. » Soula Chronopoulos, présidente d’AquaAction Regional District North Okanagan Water Services, https://www.rdno.ca/sites/default/files/2021-04/indoor_water_conservation_tips.pdf, page consultée le 2 décembre 2025.

Aujourd’hui, une étape marquante est franchie pour l’écosystème d’innovation du Québec et du Canada. Issu du regroupement des activités de l’Institut national d’optique (INO) et du Centre de recherche informatique de Montréal (CRIM), Luqia est le grand laboratoire d’innovation industrielle en intelligence artificielle et en photonique dédié aux entreprises canadiennes. En s’appuyant sur l’expertise de plus de 250 experts, Luqia vise, entre autres, à accélérer le développement et l’industrialisation de technologies critiques et à contribuer au renforcement des capacités de la Défense nationale. Dans ce contexte, Lavery a accompagné le CRIM et l’INO pour transformer une ambition commune en une structure juridique robuste, à la hauteur de ce projet d’envergure. Lavery tient à souligner le travail de l’équipe dédiée, pilotée par André Vautour (conseiller juridique du CRIM depuis plusieurs années) et Selena Lu, ainsi que la contribution de Radia Amina Djouaher, Siddhartha Borissov-Beausoleil, Paul Martel, Marc-André Landry, Brittany Carson, Jessica Parent, Geneviève Bergeron, Diane L’Écuyer, Ana Cristina Nascimento et Annie Groleau. Félicitations aux équipes de l’INO et du CRIM pour cette réalisation d’envergure. Lavery leur souhaite un grand succès avec Luqia, appelé à devenir un catalyseur pour l’industrialisation de technologies critiques en IA, photonique avancée et quantique.

La croissance, ce n’est pas nouveau chez Airudi. Depuis ses débuts en 2019, cette étoile montante de l’intelligence artificielle (IA), a toujours été en mesure de doubler voire tripler son chiffre d'affaires, et cela chaque année. « Nous sommes des spécialistes en ressources humaines. La croissance, c’est dans notre ADN », déclare Amanda Arciero, cofondatrice et vice-présidente des opérations, Airudi. L’algorithme d’Airudi permet d’automatiser les processus décisionnels liés à la gestion des ressources humaines (RH) et d‘aider les entreprises à prendre des décisions stratégiques, plus rapidement.  Une solution pensée par et pour l’humain, et propulsée par l’IA qui a gagné rapidement en popularité. « C’est comme un directeur virtuel des RH », précise Pape Wade, chef de la direction et cofondateur d’Airudi. Pape a été par le passé directeur des ressources humaines d’une grande entreprise comptant 3 000 employés dont Amanda en était la conseillère principale lorsqu’ils ont fait le même constat. « La fonction RH était une fonction support. La majorité des professionnels étaient accaparés par des tâches répétitives et des processus qui prenaient beaucoup de temps », déclare Amanda. « De plus, on voyait des tonnes de données s’accumuler dans des classeurs et des fichiers Excel qu’on n’utilisait pas du tout. » Amanda et Pape décident de quitter leur emploi respectif afin de poursuivre un objectif ambitieux : utiliser les données accumulées par les départements RH afin d’automatiser les processus administratifs et replacer l’humain au cœur des organisations. Airudi est née. Les deux entrepreneurs décrochent un premier gros contrat de 3 millions de dollars en 2020. Année après année, ils continuent d’ajouter des clients à leur carnet de commandes au Canada, en Europe et, plus récemment, en Afrique. Une croissance organique, mais fulgurante. En cinq ans, Airudi est devenue une référence dans l’écosystème IA et dans le secteur des ressources humaines. Grâce à des partenariats stratégiques, ses produits sont maintenant utilisés par plus de 5 000 entreprises à l’échelle mondiale.  De gauche à droite : Amanda Arciero et Pape Wade. La valeur ajoutée d’Airudi Comptant une cinquantaine d’employés au Québec, en Ontario et au Sénégal, Airudi propose aujourd’hui trois produits propulsés par l’IA – prédiction et allocation de la main-d’œuvre, santé et sécurité au travail ainsi qu’une plateforme de recrutement. « Notre objectif consiste à atteindre un bénéfice d’une centaine de millions de dollars avant 2028 », mentionne Amanda. Le nom de l’entreprise, Airudi, se prononce comme le mot « érudit ». C’est d’ailleurs un clin d’œil à l’équipe multidisciplinaire d’Airudi qui réunit des experts en intelligence artificielle, science des données, ressources humaines et intelligence des affaires. Comment explique-t-on leur succès ? Il s’agit d’une combinaison de plusieurs éléments selon les deux entrepreneurs. 1. L’humain au centre de tout Tout d’abord, l’algorithme d’Airudi vient régler un souci majeur pour le secteur des RH. Grâce à l’intelligence numérique, on rend les équipes RH plus efficaces et plus productives, en leur permettant de se concentrer sur ce qui compte : créer des connexions humaines. Amanda Arciero, cofondatrice et vice-présidente des opérations, Airudi Amanda donne l’exemple de la plateforme de recrutement, qui permet de mieux recruter, plus rapidement et sur une plus grande échelle, en automatisant l’adéquation entre les candidatures et les postes à combler, tout en assurant un suivi et une planification d’entrevue rapide et efficace. « En réduisant le temps consacré au recrutement, nos clients peuvent consacrer plus de temps à bâtir des relations avec les candidats et à réussir leur intégration dans l’entreprise », de déclarer Amanda. Deux autres points forts de la solution Airudi : la qualité et la granularité. « Le directeur financier d'une entreprise de plus 3 000 employés, ce n’est pas du tout la même chose que celui d'une entreprise comptant 30 employés. Notre algorithme saisit ce genre de nuance. » 80 % : Réduction du temps consacré au recrutement en utilisant la solution de recrutement bonifiée d’Airudi. L’humain au centre de tout guide l’entreprise dans sa propre stratégie d’affaires, et non seulement dans le développement de ses produits. La première équipe qu’on a mise en place chez Airudi – avant même de bâtir une équipe technologique et à réfléchir aux levées de fonds – est celle d’un comité aviseur composé de gens d’affaires expérimentés, tels Robert Dutton, ex-PDG de Rona, Frantz Saintellemy, président de LeddarTech, et Julie Plouffe, Associée, vice-présidente principale, finances et cheffe de la comptabilité chez Sagard. « Nous avons appris ensemble et nous avons bâti Airudi ensemble », précise Pape. « Notre comité aviseur continue de nous conseiller, et sa valeur ajoutée est inestimable ». Par la suite, les deux entrepreneurs ont établi des partenariats stratégiques avec des chercheurs intégrés au meilleur réseau en intelligence artificielle au Québec. Dotée d’employés hautement qualifiés, allant de titulaires d’une maîtrise aux postdoctoraux, Airudi a développé un modèle d’affaires basé sur le SaaS (Software as a Service en anglais et Logiciel en tant que service en français) garantissant une sécurité financière grâce à la récurrence des revenus. 2. Des partenariats stratégiques Les partenariats stratégiques ont été un autre levier de croissance important. « On exerce nos activités principalement par le biais de partenariats de redistribution ou d’ententes de commercialisation », mentionne Amanda. « On parle davantage de partenaires plutôt que de clients chez Airudi. » L’un des partenariats les plus porteurs a été créé avec l’Association des employeurs maritimes (AEM), soit l’organisation qui gère la main-d’œuvre au Port de Montréal. Comme les arrivées et les départs des navires ne suivent pas un horaire journalier régulier, l’AEM devait demander aux opérateurs de terminaux de déterminer leurs besoins en main-d’œuvre pour le lendemain. Pour les employés portuaires, leur horaire était généré quotidiennement à 18 h. En tenant compte du trafic portuaire, de la météo, de la quantité et du type de marchandise, l’algorithme développé par Airudi a proposé un scénario optimal pour le déploiement de la main-d’œuvre respectant les conventions collectives, les disponibilités des travailleurs portuaires et les compétences requises.  « Notre plateforme permet de prédire avec précision l’heure d’arrivée des navires jusqu’à 21 jours d’avance, ce qui assure la fluidité des opérations dans le port et réduit les erreurs de déploiement de main-d’œuvre de 30% à 15%, générant ainsi une économie significative des coûts salariaux », indique Amanda. Le partenariat avec le Port de Montréal a ouvert des portes en Europe. Cette entreprise québécoise a développé par la suite un partenariat stratégique avec SOGET, une entreprise basée en France spécialisée dans la fluidification des flux logistiques couvrant 40 sites logistiques répartis dans 8 pays. Plus récemment, Airudi a adapté sa plateforme de prédiction afin de doter Urgences-santé d’un outil similaire de planification des effectifs du personnel paramédical. 3. Jamais trop petit pour aller à l’international L’international est une autre stratégie gagnante qui a mis du vent dans les voiles de l’entreprise. « L’innovation se vit différemment en Amérique de Nord, en Europe ou en Afrique », spécifie Pape. « Nous sommes une entreprise en innovation. C’est important d’avoir ces perspectives différentes. » Beaucoup d’entreprises se disent : On va faire notre nom sur le marché québécois, ensuite on ira à l'international. Je pense que c’est une erreur. Nous étions cinq employés et nous étions déjà en train de développer le marché international. Pape Wade, chef de la direction et cofondateur d’Airudi Ayant des clients en Europe depuis deux ans déjà, Airudi vient d’ouvrir des bureaux au Sénégal, le pays d’origine de Pape. L’Afrique est d‘ailleurs un marché dont on sous-estime toujours le potentiel de croissance et d’innovation. « Notre chef technologique Foutse Khomh, d'origine camerounaise, s’est classé comme étant le quatrième chercheur le plus prolifique en matière de publication de recherche au monde en IA et il se classe premier au Canada. Il y a beaucoup de talents et beaucoup de potentiel de croissance sur le continent africain », souligne Amanda. Présentement, 80% du chiffre d’affaires d’Airudi est réalisé au Canada, 12% en Europe et 8% en Afrique. Au fur et à mesure qu’elle élargit son empreinte internationale, la PME reste toujours ancrée dans l’écosystème technologique québécois. « Au niveau de l’innovation, on est très fort au Québec, on a accès aux meilleurs talents, aux meilleurs chercheurs », signale Pape, qui siège également sur le conseil d’administration du Mila – L’institut québécois d’intelligence artificielle. Croître, mais pas à tout prix L’intelligence artificielle est un outil puissant, mais qui soulève de nombreux débats éthiques. « On est en train de faire la même erreur qu’on a fait avant avec l’environnement. En ne mettant pas au premier plan le côté responsable de l’IA, bientôt, on frappera un mur. » Pape Wade, chef de la direction et cofondateur d’Airudi Chaque année, Pape et Amanda participent à un exercice de planification stratégique afin de s’assurer que les objectifs d’affaires et l’avancement technologique sont alignés avec les valeurs d’Airudi. Est-ce qu'on crée un impact positif, au bénéfice de la société, des employés et des clients? Est-ce qu'on crée des produits orientés vers l'humain? Est-ce qu'on fait un bon usage de la technologie ? On réfléchit beaucoup avant de prendre toutes nos décisions. S’il y a un potentiel de croissance, mais qu’il n’est pas aligné avec nos valeurs, on ne le considérera pas. Amanda Arciero, cofondatrice et vice-présidente des opérations, Airudi Pape aime bien utiliser l’analogie de l’agriculture quand il parle de la stratégie de croissance d’Airudi. « On sème les graines avec soin jusqu’à ce qu’elles fleurissent avec succès. Il faut être patient. » Par exemple, le partenariat stratégique avec SOGET s’est réalisé après un an et demi de travail et de rencontres. « Un partenariat qui t’ouvre la porte à 40 ports à travers le monde, c’est certain que cela prend du temps », conclut Pape. Conclusion Replacer l’humain au centre des organisations. Des clients qui deviennent des partenaires. S’enrichir d’autres perspectives et approches. Croître, mais pas à tout prix. Pape et Amanda ont réussi à bâtir en cinq ans une stratégie gagnante. Aujourd’hui, Airudi est une entreprise solide, basée sur des valeurs durables. Et la suite ? Plus on regarde vers l’avenir, plus la technologie sera présente dans nos vies, estime Amanda. Elle est essentielle pour assurer la pérennité des entreprises face aux défis actuels, incluant la pénurie de main-d’œuvre, l'arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail et les pressions inflationnistes. Airudi est en train de mettre en place des mécanismes pour permettre de démocratiser encore davantage l'accès à ses solutions pour que toutes les organisations puissent les utiliser à leur profit. Mais toujours en mettant l’humain au centre, de façon responsable et en créant de la valeur pour les entreprises et les travailleurs. « Notre philosophie n’est pas de faire de l'argent. Notre philosophie consiste à créer une technologie innovante, bienveillante, axée sur l'humain, qui crée un impact positif. D'habitude, lorsqu’on se concentre sur les bonnes affaires, le succès et la croissance suivent naturellement », conclut la cofondatrice d’Airudi.