Franchise et distribution

Vue d’ensemble

Nous procurons à des franchiseurs, distributeurs, détaillants et fabricants, locaux ou étrangers, les services juridiques dont ils ont besoin pour optimiser leur modèle d’affaires, favoriser la croissance de leur réseau et renforcer la notoriété de leurs marques. Étant par ailleurs très conscients que le succès des franchisés est au cœur des préoccupations de nos clients, nous estimons qu'il est primordial de les aider à définir et à structurer un système performant.

Les connaissances approfondies de nos professionnels permettent à notre cabinet de livrer des conseils pratiques et efficaces eu égard à toute question en lien avec le développement local ou à l’étranger de leur réseau de distribution.

Les professionnels du secteur Franchise et distribution de Lavery sont des conseillers de choix afin de vous accompagner dans le démarrage, le développement et le soutien de votre réseau, quelle que soit l’industrie.

Que nous représentions des franchiseurs ou des distributeurs dans un objectif de structurer les aspects juridiques et opérationnels de leur réseau, de soutenir leur expansion locale et internationale, de leur fournir des conseils juridiques relativement à toute question portant sur des fusions et acquisitions, la négociation de transactions immobilières, les marques de commerce, l’insolvabilité, la fiscalité, les relations de travail, la protection de la vie privée ou la concurrence, ou afin de rédiger toute entente commerciale portant sur la distribution, l’octroi d’une licence ou tout type de programme de soutien, notre mandat est de développer des solutions créatives ajustées aux besoins de chaque client.

Notre équipe de litige possède également une vaste expérience dans la représentation de franchiseurs et de distributeurs pour la résolution, l'arbitrage ou le litige de conflits découlant de leur relation d’affaires avec leurs franchisés, fournisseurs et autres.

Services

  • Démarrage, développement et soutien de réseaux de franchise
  • Développement et optimisation de réseaux de distribution
  • Licence, franchise multiple, franchise maîtresse, entente-cadre, partenariat, coentreprise et agence
  • Expansion locale et internationale
  • Fusion et acquisition
  • Droit du travail et de l’emploi
  • Propriété intellectuelle
  • Protection de la vie privée
  • Soutien opérationnel
  • Insolvabilité
  • Litige, résolution de conflits et arbitrage
  • Non-concurrence

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  1. Comment être un bon franchiseur à l’ère de la COVID-19?

    Depuis les dernières semaines, et surtout au cours des derniers jours, nous constatons les graves répercussions de la propagation de la COVID-19 sur les entreprises et PME québécoises. Les autorités gouvernementales prévoient des mesures d’aide financière pour les entreprises et certaines chambres de commerce ont déjà annoncé que de nouveaux services seront bientôt offerts aux entreprises pour les aider à affronter la crise. Nous ignorons encore la répartition et les tenants et aboutissants de cette aide.  Dans l’attente, qu’en est-il des entreprises qui ont adopté le modèle d’affaires de la franchise et qui se doivent de respecter certains engagements financiers et normes dans le cadre de leurs activités quotidiennes ? Au cours de cette période imprévisible et remplie d’incertitudes, comment être un bon franchiseur envers ses franchisés et les soutenir ? C’est dans ce type de situation, que le soutien et l’accompagnement du franchiseur sont importants. Ils peuvent prendre différentes formes, dont certaines sont décrites dans le présent bulletin.  Il s’agit en effet d’une occasion extraordinaire de démontrer aux franchisés que vous agissez en bon père de famille et que la survie de leur entreprise est primordiale.  Voici donc quelques propositions pour accompagner vos franchisés au cours des prochaines semaines, sinon les prochains mois: Accordez leur un congé temporaire de leurs obligations financières découlant de la convention de franchise, tant au niveau du paiement des redevances que des frais de contribution au fonds de publicité. À court terme cela signifie que vous vous priverez d’une source de revenus;  toutefois, cela atténuera d’autant la pression financière sur les épaules des franchisés et leur permettra de traverser cette crise pour reprendre à terme leurs activités normales ; Si vos franchisés sont locataires d’un emplacement (pignon sur rue, centre commercial), accompagnez-les dans leurs négociations avec le bailleur afin de tenter d’obtenir pour un certain temps des assouplissements des modalités de leur bail, notamment un congé de loyer, une réduction de celui-ci ou un report des paiements dont le remboursement sera amorti sur plusieurs mois une fois que les effets de la crise de la COVID-19 se seront estompés, les frais de location constituant généralement un poste important de dépenses pour les franchisés. Du même coup, si à titre de franchiseur vous sous louez un emplacement à votre franchisé, acceptez de prendre un certain risque en négociant des ententes de paiement ou en assumant une partie du loyer pour alléger temporairement la charge financière du franchisé ; Travaillez en collaboration avec les franchisés afin de modifier leur offre de services (plats à emporter, programme virtuel d’entraînement pour les clients, livraison, augmentation de l’offre en ligne, etc.) tout en respectant vos normes et exigences en vue de maintenir une uniformité entre les diverses franchises ; Permettez à vos franchisés de cesser temporairement leurs activités ou de réduire les heures d’ouverture afin de minimiser certaines dépenses en ce qui a trait notamment à la masse salariale ou l’approvisionnement (à cet égard, nous vous invitons à lire notre Guide Coronavirus pour les employeurs : comment choisir ses actions quotidiennes?) Révisez certaines de vos normes et politiques et fournissez des mises à jour qui devront être adoptées par vos franchisés (notamment en matière d’hygiène et de salubrité) ; Profitez de cette période de turbulences pour mettre au point de nouvelles formations virtuelles, encouragez dans l’intervalle les franchisés à participer à des activités de formation continue en leur offrant des webinaires sans frais, ou mettez en place des sessions de brainstorming virtuelles pour innover et déjà envisager « l’après » COVID-19 ; Partagez temporairement une portion des ristournes perçues auprès des fournisseurs avec vos franchisés, dans la mesure où votre concept vous permettait de les percevoir directement sans obligation de remise aux franchisés ; Mettez au point une stratégie de commercialisation des services offerts, ou une nouvelle offre temporaire durant la crise, afin de maintenir la visibilité de la marque ; Renégociez au bénéfice de vos franchisés certaines ententes avec des fournisseurs pour bénéficier de meilleurs services ou de meilleurs taux (ex. service téléphonique, internet, inventaires, pourcentage de réduction sur des biens utiles à l’exploitation de l’entreprise, etc.) ; Facilitez les discussions de vos franchisés avec leurs institutions financières ; plusieurs d’entre elles ont d’ailleurs annoncé être disposées à discuter avec leurs client pour les aider à trouver des solutions à leur situation financière tendue ; Dans la mesure où vous disposez d’une plateforme de vente en ligne, instaurez une politique qui permettra aux franchisés d’en tirer certains avantages, à tout le moins temporairement, soit par le partage d’une certaine portion de revenus ou, par exemple, la livraison chez le franchisé le plus près du consommateur ; Pour les franchisés qui, tragiquement, n’auront pas la capacité financière de surmonter la crise, accompagnez les dans le cadre de la fin de leurs opérations et la transition afin de minimiser leurs pertes ; Si cela s’avère nécessaire, offrez à vos franchisés du soutien téléphonique ou virtuel, et mettez à leur disposition des personnes-ressources qui pourront répondre à leurs questions, les soutenir et les accompagner ; Diffusez une note générale à la population quant à la situation de l’offre de produits et services de votre réseau et le soutien offert à vos franchisés, de manière à véhiculer un message clair et uniforme, ce qui soutiendra votre marque et votre concept. Ces propositions supposent pour la plupart un engagement financier plus important pour le franchiseur. Il faut toutefois se rappeler qu’un franchiseur a une obligation de collaboration et de partenariat avec ses franchisés. Évidemment, à l’impossible nul n’est tenu. La capacité du franchiseur à soutenir adéquatement ses franchisés durant cette période difficile ne pourra que servir ses intérêts et ceux du réseau à plus long terme. L’assistance que le franchiseur sera en mesure de fournir permettra à un plus grand nombre de franchisés de survivre et de reprendre leurs activités lorsque reviendront les beaux jours. L’accompagnement, et surtout la tolérance du franchiseur en regard des obligations financières découlant de la convention de franchise enverra un message clair aux franchisés qu’ils ne sont pas laissés à eux-mêmes durant cette période d’incertitude, et un climat de confiance rehaussé d’autant devrait par conséquent s’établir dans le cadre de votre relation franchiseur-franchisé.  D’ailleurs, l’ensemble des secteurs de l’économie québécoise sont affectés par la pandémie et un mouvement de solidarité s’installe entre les institutions, les partenaires financiers et les entreprises de façon à mettre sur pied des solutions et stratégies pour promouvoir le commerce et la reprise des activités économiques. Nous suivons au jour le jour cette évolution. Notre équipe en franchise et distribution ainsi que l’ensemble de nos professionnels sont à votre disposition et vous offrent leur expertise afin de vous conseiller et vous accompagner pour relever les défis que la situation actuelle de la COVID-19 peut créer pour votre réseau. N’hésitez surtout pas à communiquer avec nous, il nous fera plaisir de collaborer afin de trouver VOTRE solution. C’est le moment de se serrer les coudes!

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  2. 5 outils pour bien vendre son réseau de franchises

    Bien que la situation ne soit pas nécessairement fréquente, certains franchiseurs démarrent un réseau de franchises en vue de le revendre à court ou moyen terme. Toutefois, la qualité de l’infrastructure nécessaire pour assurer le développement viable d’un réseau de franchises, de même que l’importance des ressources (financières ou autres) devant y être investies au fil du temps amèneront vraisemblablement ces franchiseurs à réfléchir à leur objectif initial et concrétiser un partenariat stratégique ou tout simplement vendre leur réseau de franchises à un concurrent. Compte tenu du fait que l’éventuel partenaire ou acquéreur procédera sans doute à une vérification diligente afin de valider l’opportunité d’affaires, il est préférable de déterminer quels sont les éléments de nature à compromettre ou interrompre les négociations et tenter d’y remédier à l’avance. Déterminer les enjeux de la relation avec les franchisés et y apporter les correctifs nécessaires Avant de penser à vendre tout ou partie de votre réseau de franchises, évaluez correctement la qualité de vos franchisés et de votre relation avec ceux-ci. Si vous entretenez des conflits avec certains franchisés, il est grand temps de les régler. À moins qu’il ne s’agisse d’un cas isolé que vous avez préalablement pris en main, votre éventuel partenaire ou acquéreur pourrait réagir de façon négative en apprenant que quelques franchisés de votre réseau critiquent le franchiseur et craindre les répercussions que des revendications pourraient avoir sur l’image du franchiseur, du concept et de la marque auprès du public. Les critiques les plus fréquentes envers les franchiseurs sont le manque de soutien et de collaboration, l’absence de transparence dans l’utilisation du fonds national de publicité, l’absence de viabilité du concept et/ou des opérations, et le sentiment que le franchiseur en fait trop peu pour ses franchisés. De façon à être au courant de ces critiques, il ne faut pas vous limiter à ne visiter vos franchisés qu’aux fins d’évaluer la qualité de leurs opérations. Donnez-leur l’occasion de discuter avec l’équipe de direction du franchiseur et de parler ouvertement des défis et situations auxquels ils sont confrontés. Il est toujours préférable d’amener vos franchisés à se confier directement à leur franchiseur plutôt que d’attendre que les questions qui les préoccupent deviennent un sujet de discussion entre franchisés mécontents. Une meilleure compréhension de l’état de votre réseau de franchises vous permet une transparence accrue dans la divulgation à votre futur acquéreur des questions sous-jacentes à une éventuelle opération. Si la transparence du franchiseur entraîne la diminution du prix de vente, elle permet toutefois d’éviter les conséquences financières découlant de déclarations incomplètes ou inexactes que vous auriez pu faire au futur acquéreur et de conserver sa confiance. Réviser et structurer la documentation Dans le cadre de sa vérification diligente, l’acquéreur, ses avocats et ses conseillers financiers réviseront l’ensemble des éléments importants qui composent le système du franchiseur, notamment les contrats (franchises, baux, fournisseurs, etc.), la propriété intellectuelle et la comptabilité. Une documentation manquante ou incomplète serait susceptible de décourager l’acquéreur et de justifier une diminution du prix de vente ou pire, son retrait de l’opération envisagée. Il est donc essentiel qu’avant que ne débute la vérification diligente de l’acquéreur, vous mandatiez vos ressources, quitte à retenir les services de consultants externes le cas échéant, pour vérifier la conformité et la fiabilité de cette documentation, corriger les déficiences dont elle est affectée et obtenir l’information manquante au besoin. Compiler l’information financière du réseau Les états financiers et les rapports d’impôts du franchiseur sont sans aucun doute des documents que l’acquéreur désirera analyser. Il est toutefois fort probable qu’il désirera également consulter la comptabilité et valider certains indices de rendement clés. Ainsi, les ventes mensuelles du réseau (comparées avec celles des années antérieures), les tendances géographiques, la profitabilité des opérations des franchisés et l’assiduité du paiement de leurs redevances sont quelques-uns des renseignements financiers qui intéresseront un acquéreur. Un acquéreur diligent portera en outre une attention particulière aux obligations contractées par le franchiseur auprès de tiers, tels que les bailleurs et les fournisseurs, ainsi que toute garantie que le franchiseur aurait pu consentir à des tiers. En somme, une divulgation complète et structurée de l’information financière sous-jacente au réseau facilitera la démonstration des perspectives de profitabilité. Négocier un « Earn out » avantageux La négociation du prix de vente d’un réseau de franchise peut prendre différentes formes. Outre la traditionnelle évaluation de l’entreprise sur le fondement du BAIIA, il n’est pas inhabituel pour un franchiseur (dont les dirigeants assureront une transition des opérations après la vente) de négocier avec l’acquéreur un ajustement à la hausse du prix de vente dans l’éventualité où le franchiseur atteindrait, au terme d’une période post opération à être déterminée, des résultats financiers supérieurs à ceux sur lesquels l’acquéreur s’est fondépour évaluer le prix d’acquisition (le « Earn out »). Par exemple, on pourrait prévoir que la somme égale à l’augmentation du BAIIA réalisé par le franchiseur au cours de la période d’« Earn out », multipliée par le multiple du BAIIA utilisé aux termes de l’opération, sera ajoutée au prix de vente de l’opération. Limitez les chances que votre opération avorte en choisissant un acquéreur adéquat Détrompez-vous, l’opération n’est pas conclue au moment même où vous signez une lettre d’intention. Il y a loin de la coupe aux lèvres : l’opération est généralement tributaire de la réalisation d’une multitude de conditions au bénéfice de l’acquéreur, si bien qu’il n’est pas rare que les délais stipulés soient reportés de consentement mutuel afin de permettre aux parties en cause de cheminer adéquatement vers la clôture. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez consentir à toutes les demandes de prorogation de délais de l’acquéreur. Alors que les délais supplémentaires occasionnés par une opération sont souvent bien fondés, il arrive parfois qu’un acquéreur étire les délais pour exercer de la pression sur le vendeur ou finaliser une vérification diligente qu’il a lui-même complexifié dans le but de trouver des arguments justifiant une diminution du prix de vente. De manière à limiter ce genre de situation fâcheuse, vous aurez intérêt à vous renseigner sur votre acquéreur et le déroulement des opérations qu’il a conclues par le passé.  Pour vous accompagner dans ces démarches et tirer le meilleur de votre modèle d'affaires, n'hésitez pas à communiquer avec un professionnel de notre équipe!

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  3. Les 5 éléments clés à considérer avant de devenir franchiseur

    Notre équipe est fréquemment consultée par des entrepreneurs afin de répondre à la question suivante : nous désirons franchiser notre concept, alors par où doit-on commencer ? L’un des scénarios qui se présente le plus souvent est celui d’un client très enthousiaste qui approche le propriétaire d’un nouveau concept (par exemple, un restaurant) qui a un certain succès local et lui offre d’acheter une franchise. Il est assez fréquent que le propriétaire de ce nouveau concept s’empresse d’accepter une telle offre en espérant devenir le prochain Subway. Malheureusement, plusieurs entrepreneurs ne réalisent pas que le succès découlant de l’exploitation d’une ou deux places d’affaires requiert des habiletés et compétences très différentes de celles qui sont requises pour développer un réseau de franchises. Ainsi, plutôt que d’être le prochain Fred Deluca, ils sont rapidement confrontés aux difficultés inhérentes à un mauvais choix de franchisés, à des sites non performants, à un système d’approvisionnement inefficace et à une incapacité à maintenir l’uniformité du concept parmi les quelques franchisés qu’ils ont réussi à recruter. C'est ainsi qu'un ou quelques franchisés cesseront fort probablement de payer leurs redevances, fermeront leurs portes et, devinez quoi, blâmeront le franchiseur pour les pertes subies. Ayant représenté plusieurs franchiseurs au cours des 15 dernières années, nous recommandons aux entrepreneurs d’opter pour le modèle d’affaires de la franchise lorsqu’ils sont en mesure de remplir les conditions suivantes : 1. Le concept est viable et le modèle d’affaires profitable Le fait qu’un seul commerce génère des profits n’est pas garant de la viabilité du concept et de la profitabilité du modèle d’affaires. Afin de pouvoir tirer de telles conclusions, il est fortement recommandé d’exploiter (tout type de concept confondu) au moins deux et idéalement trois succursales corporatives dans différents marchés pendant une période totale d’au moins 18 mois. Comme tout entrepreneur, bien qu’un franchisé doive généralement prendre en charge certains risques commerciaux liés au choix de l’emplacement de sa franchise et à la qualité de ses activités, ce même franchisé ne doit pas partager, voire subir, les risques commerciaux qui découlent de validations que le franchiseur se devait d’effectuer préalablement à l’octroi de la franchise. 2. Le concept et le modèle d’affaires peuvent être reproduits Un emplacement géographique ou démographique idéal, des coûts (ou des sources) d’approvisionnement ou des éléments qui peuvent difficilement être reproduits ou encore l’expertise unique ou le charisme du fondateur sont tous des éléments à prendre en considération dans le succès d’un concept avant d’envisager le déploiement d’un réseau de franchises. Le franchiseur doit offrir un concept qu’un franchisé ayant les qualifications requises peut exploiter sans être dans les mêmes souliers que ceux du franchiseur. Le nouveau franchisé, qui a la plupart du temps une expérience des affaires différente de celle du fondateur, et dont la franchise est située dans un marché différent de celui de l’emplacement initial du franchiseur, doit être en mesure de facilement reproduire le concept du franchiseur, avec autant de succès, en suivant le système que ce dernier aura soigneusement développé au préalable. 3. Le recrutement de franchisés est réellement envisageable Il s’agit d’un objectif louable qu'est celui de vouloir vendre des franchises, mais encore faut-il qu’il existe un bassin suffisant de candidats qui rencontrent les critères de sélection du franchiseur. À titre d’exemple, franchiser un commerce de cordonnerie pourrait sembler une bonne idée, ne serait-ce que pour moderniser l’environnement dans lequel ce type de service est offert et uniformiser le service client. Toutefois, et en s’inspirant toujours du même exemple, il sera pertinent de déterminer s’il y a suffisamment de personnes qui exercent un tel métier pour envisager de démarrer un réseau de franchises dans cette industrie, et de s'assurer si des cordonniers sont prêts et disposés à convertir leur commerce actuel pour poursuivre leurs activités sous la bannière d’un tiers. 4. L’équipe du franchiseur possède les ressources adéquates pour valablement former et soutenir ses franchisés Notre équipe a récemment été appelée à régler un conflit franchiseur-franchisé qui explique parfaitement les enjeux pouvant découler d’un manque d’expérience et de ressources du franchiseur. Victime de l’engouement de nombreux candidats franchisés pour son concept et modèle d’affaires en apparence viable et profitable, le franchiseur s’est écroulé peu de temps après avoir commencé ses activités de franchisage. Après avoir franchisé une vingtaine de commerces en peu de temps, le manque de soutien du franchiseur pour le choix des emplacements et de l’aménagement, une mauvaise compréhension des indicateurs de performances clés de l’industrie, un système d’approvisionnement déficient et des formations initiales de franchisés incomplètes ont mené à la déconfiture du réseau. Quitte à ralentir le rythme de développement, les franchiseurs doivent s’assurer d’avoir en place une infrastructure adéquate permettant de soutenir la croissance du réseau. De mauvais choix dans le développement d’un réseau de franchises peuvent avoir des effets néfastes pendant plusieurs années, sans compter l’incidence que ces choix peuvent avoir sur le succès futur du franchiseur. 5. Le franchiseur possède les ressources financières suffisantes Développer un réseau de franchises en respectant les recommandations indiquées précédemment requiert une excellente capitalisation. Les frais initiaux de franchise et les redevances payées par les premiers franchisés sont insuffisants pour permettre au franchiseur de développer l’infrastructure adéquate pour assurer la viabilité de son réseau. La grande majorité des franchiseurs qui ont défié cette règle de base éprouvent aujourd’hui des difficultés importantes.

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  4. Comment développer votre réseau de franchises au Québec?

    Découvrez, dans la dernière édition du magazine Franchise Voice édité par Canadian Franchise Association (CFA), l’article « Franchising in Quebec », illustrant quelques particularités qui distinguent le Québec des autres provinces canadiennes dans le domaine de la franchise. Que vous soyez franchiseur canadien ou étranger, cet article écrit par nos professionnels passe en revue les aspects légaux indispensables pour développer et faire croître votre réseau de franchise au Québec : Lire et télécharger cette publication (Cet article est uniquement disponible en anglais)

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  1. Lavery Avocats représente MTY dans l’acquisition du réseau de franchises Yuzu Sushi

    Le 16 juillet dernier, MTY a officialisé l’acquisition de Yuzu Sushi, un réseau de franchises en forte croissance comptant plus de 100 restaurants et comptoirs de sushi au Québec et au Nouveau-Brunswick. Sous la bannière de notre expertise en franchise, une équipe Lavery composée principalement de Guillaume Synnott, Jean-Sébastien Desroches, Pierre-Olivier Valiquette et Chantal Desjardins a eu l’opportunité d’accompagner MTY dans cette transaction en proposant une offre multiservice comprenant nos secteurs droit des affaires et propriété intellectuelle. MTY est propriétaire d’un vaste nombre de chaînes de restaurants dont Scores, Mikes, Ben & Florentine, Thaï Express, Sushi Shop et Giorgio Ristorante. Au total, ces chaînes comptent environ 6000 restaurants franchisés et corporatifs, majoritairement au Canada et aux États-Unis. 

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  2. Jean-Philippe Turgeon anime la Table ronde Lavery - Édition franchiseurs

    Le 3 novembre, Jean-Philippe Turgeon, associé responsable du groupe Franchise et distribution, a agi à titre de modérateur lors de la table ronde des franchiseurs organisée par Lavery qui a eu lieu au Centre de conférence Lavery à Montréal. Sous le thème Les enjeux les plus importants dans l’exploitation d’un réseau de franchises, cet événement qui réunissait, Julie Bergevin, vice-présidente du Groupe Adèle inc., Gaétan Migneault, président fondateur du Groupe Adèle inc. et Steve Morency, président et propriétaire de Gestion Yuzu inc., a permis aux franchiseurs présents d’en apprendre davantage sur les plus grands défis à relever et les problématiques rencontrées dans les réseaux de franchise et les diverses solutions qui peuvent être envisagées.

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  3. Jean-Philippe Turgeon nommé à l’exécutif du CQF

    Le 26 mai, Jean-Philippe Turgeon, associé responsable du groupe Franchise et distribution, a été nommé membre du comité exécutif et vice-président affaires juridiques du Conseil québécois de la franchise (CQF). À ce titre, son rôle sera de promouvoir et représenter la franchise au Québec tout en assurant la bonne gouvernance de l’organisation. M. Turgeon y conservera également son poste au sein du conseil d’administration. Le groupe Franchise et distribution de Lavery procure à des franchiseurs, groupements d’achats, distributeurs, détaillants et manufacturiers, locaux ou étrangers, les services juridiques dont ils ont besoin pour améliorer leur modèle d’affaires, optimiser l’approvisionnement, favoriser la croissance de leur réseau et l’efficacité de la distribution de leurs produits et services ainsi que pour renforcer la notoriété de leurs marques.

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